Operadores logísticos e a gestão de fretes

“Para quem não sabe para onde quer ir, qualquer caminho lhe serve” - Lewis Carrol, em Alice no País das Maravilhas

“Em terra de cego quem tem um olho é rei” - Ditado popular


A disseminação do negócio de operação logística tem se dado, nos últimos anos, tanto pelas exigências de mercado, que tem definido a área de logística como a última barreira a ser vencida na busca da otimização de suas operações (até que se descubra a próxima barreira, evidentemente), quanto pelo modismo que faz a empresa “A” trilhar o mesmo caminho de sua concorrente “B”, sem avaliar se esta opção foi fruto de condições específicas ou se os resultados alcançados justificam adotar a mesma solução.

Por outro lado, a própria definição de “operador logístico” tem se mostrado flexível o bastante para permitir nomear desta forma empresas cujo modelo de negócio pode enfatizar a terceirização de mão-de-obra em diversos segmentos da cadeia de suprimentos, a operação efetiva do transporte ou somente a gestão do mesmo, a alocação de armazém externo ou a integração de várias destas opções.

Em particular tem nos chamado a atenção, a consistente movimentação dos operadores logísticos na direção de ofertar soluções de transporte, seja como negócio exclusivo, seja como complemento de outras operações. E é a este tema que gostaríamos de dedicar o presente artigo.

Modelos de Negócios

Os operadores logísticos (aceitando-se aqui a definição mais abrangente dos mesmos) têm ofertado diversos modelos diferentes para atenderem à demanda de soluções para o transporte. A seguir relacionamos os modelos mais freqüentemente utilizados.

Assumir a gestão do frete, terceirizando o pessoal desta área do embarcador, é um dos modelos adotados para solucionar dificuldades no transporte. Neste modelo, o operador logístico pode aproveitar o quadro existente, ou parte dele, mesclando-os com sua própria equipe, assumindo ou não os procedimentos de picking e de embarque. A finalidade deste modelo de trabalho para o embarcador é lançar mão de recursos humanos mais bem preparados para estas tarefas, aproveitar a sinergia que o operador pode proporcionar mais facilmente com outras empresas igualmente atendidas por ele (inclusive seu maior poder de negociação) e viabilizar avanços rápidos no padrão de qualidade e no uso de tecnologia da informação, em geral proporcionados pelo operador.

Neste modelo, a contratação do operador pode ser feita por taxa de administração (em geral como percentual do valor do frete contratado), pela alocação dos recursos, pela divisão de parte dos ganhos obtidos com a redução dos valores de frete (e neste caso a maior dificuldade é identificar o que foi efetivamente redução de valor de fretes, distinguindo-a de mudanças provocadas por alterações de mix de produtos, distribuição geográfica ou variações nos volumes embarcados). Não raro estas várias alternativas são utilizadas em conjunto, estabelecendo-se remuneração mínima e uma parcela variável em função dos resultados. Esta parcela variável deve ser definida com muito critério, uma vez que existe uma tendência de resultados declinantes com o passar do tempo (ou seja, reduções maiores nos valores de frete no período inicial, e decréscimos menores daí em diante).

Uma outra preocupação decorrente deste modo de gestão é a possibilidade de vivenciar uma duplicidade de chefia, já que a equipe do operador encontra-se realmente dentro das instalações do embarcador, com um contato muito próximo com toda a estrutura deste. Faz-se por isso necessária a existência de um gerente externo, que mantenha as diretrizes previamente estabelecidas na formação da parceria e apoiando o grupo de trabalho terceirizado no que for necessário, amortecendo o impacto das cobranças diretas que certamente surgirão e conduzindo a solução de eventuais diferenças da melhor forma possível.

Uma alternativa a este modelo é a gestão do frete por uma equipe alocada no centro de armazenagem e distribuição do operador logístico. Neste caso pode-se, por exemplo, trabalhar com a mesma transparência do modelo anterior, ou seja, o embarcador tem acesso pleno às tabelas e condições de frete negociadas com cada transportadora cujo trabalho é gerenciado pelo operador, sendo que a remuneração deste, como prestador do serviço de operação e gestão pode seguir as mesmas alternativas já apresentadas.

Neste caso, aos objetivos da contratação do operador já apresentados soma-se a possibilidade mais tangível de consolidação de cargas, a conjugação de fretes retorno, ficando evidente a necessidade, para obtenção destes ganhos, do foco da operação em segmentos específicos, idênticos em termos de distribuição, eventualmente complementares em termos de percursos ou na relação volume/peso e assim por diante.

Também com a operação de fretes concentrada a partir de um CD do operador, encontramos a possibilidade de contratação deste como transportadora única, ou seja, sob a ótica do embarcador, o operador logístico é a única empresa de transportes contratada, ainda que na realidade uma parte ou a totalidade dos fretes sejam viabilizados através de outros recursos, tais como transportadoras e autônomos. Quando este é o modelo adotado, o operador logístico negociará uma tabela de fretes com o embarcador, e negociará outras tabelas com cada transportadora sub-contratada, de forma que sua lucratividade será proporcional à diferença entre as tabelas utilizadas para cobrança e pagamento do mesmo transporte.

A incidência duplicada de impostos costuma ser o primeiro argumento contrário ao modelo acima, ainda que ganhos fiscais também possam ser obtidos em função da localização do CD. Mas essencialmente, torna-se imprescindível, ainda mais que nos casos anteriores, a obtenção pelo operador logístico de contratos que permitam a otimização dos fretes, de forma que na contratação destes esta otimização traduza-se na redução de preços, aumentando seu resultado.

Para o embarcador, contratar a operação de fretes desta forma significará uma simplificação gerencial importante, em especial se o embarcador puder agregar valor por meio de uma visão estratégica fruto de seu foco, tendo como resultante, por exemplo, a melhor distribuição de embarques ao longo do mês, o maior poder de negociação do processo de entregas e assim por diante.

Finalmente, é importante destacar uma última alternativa, caracterizada pela contratação conjunta dos serviços logísticos, em geral a partir de um percentual do faturamento do embarcador, incluindo-se neste serviço os processos associados à armazenagem e à distribuição, esta última essencialmente associada ao transporte. Com este modelo a simplificação gerencial rende-se ao acompanhamento de um número único, de um fornecedor único, sem que exista preocupação com os gastos de cada processo, percebendo-se os custos logísticos totalizados, sem que exista necessariamente pressão nesta ou naquela direção, ou seja, permitindo-se que uma gestão bem feita dos fretes leve a um resultado positivo mesmo que os serviços de armazenagem não sejam otimizados, e vice-versa.

Em síntese, porem, identifica-se em todos os casos acima as mesmas preocupações por parte do embarcador: reduzir seu esforço operacional e gerencial, somando a isso reduções de custo e ganhos de qualidade nos serviços de transporte. Um mundo digno de Candide, personagem do livro homônimo de Voltaire, cuja inocência deixava-o convencido de viver sempre no melhor dos mundos.

Crítica ao momento atual

Certamente, a tendência de foco em seus próprios negócios seguirá sendo, ainda durante um bom tempo, um estímulo constante na busca dos melhores parceiros para dividir responsabilidades por sua operação, constituindo os operadores logísticos importantes players neste processo.

Porem, percebemos nitidamente que a área de gestão de fretes em grande número de empresas, encontra-se em fase embrionária, quase amadora, quando comparada com outros setores das mesmas unidades de negócio. As dificuldades de lidar com diversas transportadoras e formas de cobrança de frete diferentes, a dificuldade em estabelecer metas de otimização de prazos, parâmetro de medição de qualidade e, mais ainda, a quase impossibilidade de apurar todas estas informações, faz com que as empresas busquem nos operadores logísticos a panacéia de soluções que lhes permitirá atingir o nirvana gerencial do qual falamos há pouco.

Na realidade entretanto, esta facilidade na delegação ao parceiro da responsabilidade por melhorar procedimentos e reduzir custos acaba prejudicada pela sua própria origem. Ou seja, ao desconhecer exatamente seu status atual quanto à gestão de transportes, o embarcador deixa de poder estabelecer metas e critérios a serem exigidos do operador logístico, o qual terá então a liberdade de definir, por si mesmo, onde pretende chegar.

Com isso, vemo-nos reproduzindo fielmente o paradoxo apresentado por Alice, a encantadora personagem do livro de Lewis Carrol, que, estando perdida e sem saber para onde ir, pergunta ao gato se ele sabe qual o caminho, ao que este lhe responde que quando não se sabe para onde se vai, qualquer caminho é igualmente adequado. Ao que completamos: e igualmente não levará ao destino desejado, posto que este é desconhecido.

O resultado é que em muitos casos o embarcador se rejubila com os ganhos obtidos a partir da contratação de operador logístico, sem se dar conta de que estes não representam metade do que poderia ser alcançado a partir de um cenário bem conhecido. Da mesma forma, vemos situações em que parcerias são rompidas em função de resultados aquém do esperado quando na verdade este nível esperado jamais esteva claro para qualquer das partes.

Portanto, em lugar de permanecer cego quanto à gestão dos transportes, definindo um rei que pode não enxergar tão bem, o embarcador deve buscar aumentar a visibilidade de sua estrutura, evidenciando sem receios suas falhas operacionais e gerenciais.

Nossa conclusão é que o processo de terceirização, qualquer que seja o modelo a ser adotado, deve ser precedido de uma avaliação minuciosa do panorama atual da gestão de fretes pelo embarcador, estabelecendo-se quando possível, um mecanismo de refinamentos sucessivos que leve a empresa até o limite viável de otimização com sua equipe interna (que pode e deve contar com o apoio externo) quando então os ganhos propostos pelo operador logístico para cativar seu futuro cliente estarão baseados mais na sua eficiência do que nas deficiências do embarcador.